“Wij maken betrokken en servicegericht schoon!” Dat is de missie van schoonmaakbedrijf Nederrijn, dat al bijna 40 jaar actief is in Brabant en inmiddels meer dan 900 medewerkers telt. Betrouwbaarheid, relatie en verbondenheid staan voorop in dit bedrijf. Toch is uit intern onderzoek gebleken dat er intern nog ruimte is voor verbetering op deze gebieden en dat er kansen liggen om ze verder te ontwikkelen. Om deze kansen te benutten, moeten we eerst kijken hoe de dienstverlening aan zowel de voor- als achterkant is georganiseerd. In deze blog neem ik je mee in het proces van het verkrijgen van inzicht in de verschillen tussen de feitelijke invulling van de service en de daadwerkelijke ervaring van de medewerkers.
Ondanks dat de focus van dit project ligt op de ervaring en onderlinge binding van de schoonmaakmedewerkers, maken zij wel deel uit van de bredere dienstverlening. Het is ook deze dienstverlening waarvoor ik uiteindelijk moet ontwerpen. Met behulp van een service blueprint wordt de dienstverlening in kaart gebracht, welke vervolgens vergeleken kan worden met de experience map.
Binnen een dienstverlening hebben alle kleine onderdelen invloed op elkaar, het is belangrijk te weten dat het aanpassen van een klein onderdeel niet op zichzelf staat, maar invloed heeft op de rest van de dienstverlening.
Tijdens de sessie waren zowel medewerkers uit het veld als van het hoofdkantoor aanwezig, wat soms tot lastige situaties leidde waarin kleine interventies nodig waren. Als schoonmaakmedewerker heb je te maken met veel gevarieerde werkzaamheden, wat het voor hen lastig maakte om de actierij van de blueprint in te vullen. Door ze de opdracht te geven om in te vullen wat ze vandaag allemaal gedaan hadden, werden ze hierbij geholpen.
Bij het invullen van de verdere rijen merkte ik dat de verwachtingen van het hoofdkantoor en de realiteit uit het veld soms verschillend waren. De blueprint moet de huidige staat van de service representeren, niet hoe het ‘zou moeten zijn’, toch hadden de medewerkers van het hoofdkantoor de neiging om de gewenste situatie in te vullen, terwijl de medewerkers uit het veld zich hierin niet herkende. Hierin heb ik een leidende rol ingenomen en aan gegeven dat de blueprint een feitelijke analyse is van de huidige staat van de service, niet van de gewenste situatie. Terugkijkend had ik hier ook kunnen faciliteren. Als facilitator geef ik geen instructies, maar geef ik richting in het proces. Op die manier kunnen stakeholders van verschillende afdelingen vanuit hun eigen expertise hun eigen perspectief invullen. Als er problemen ontstaan bij het samenvoegen, kun je hier waardevolle data uit halen.
In de experience map is de ervaring van de medewerker ten opzichte van de service van Nederrijn in kaart gebracht. Hiervoor is veldonderzoek uitgevoerd, waarbij ik met een medewerker heb meegelopen tijdens een schoonmaakronde om de verschillende touchpoints, apparaten, relaties, locaties en tijden in kaart te brengen. Hierbij is voor elk onderdeel gekeken naar wat ze deden, hoe ze over bepaalde onderwerpen dachten en wat hun gevoel daarbij was. Deze laatste informatie is gecombineerd met kansgericht onderzoek.
De bouwblokken waaruit de experience map is uitgebracht. Tijdens het veldonderzoek is deze data gericht verzameld.
De experience map: het vertellen van een verhaal
Voordat de definitieve experience map wordt gemaakt, is er eerst gekeken naar welk verhaal er verteld moet worden. Hiervoor is alle data die tijdens het veldonderzoek op empathymaps is geschreven, lineair geplaatst in een ruwe map (flowchart). Op deze manier kan gericht een visie worden gecreëerd op het verhaal en de inzichten die uiteindelijk overgebracht moeten worden. Tijdens het uitwerken van de ruwe map was het mogelijk om direct conclusies te trekken met betrekking tot de service van Nederrijn: de medewerkers in het veld hebben alleen contact met hun werkgever wanneer er zich problemen voordoen.
In het veldonderzoek is alle data op empathy maps geschreven, hierbij is er goed doorgevraagd achter bepaalde beweegredenen.
In de roughmap is alle data achter elkaar geplaatst, de basis voor de experience map.
Als ik kijk naar de in kaart gebrachte ervaring van de medewerker in de rough map, zie ik dat er – in relatie tot de eerdere klantvraag – inderdaad maar weinig onderlinge communicatie is tussen de medewerkers. Het viel ook op dat veel communicatie met het hoofdkantoor plaatsvindt vanwege problemen. Dit aspect is direct zichtbaar gemaakt in het artefact door de emoties en het gevoel van de medewerker centraal te stellen in relatie tot verschillende touchpoints met de service van Nederrijn.
Nu de service blueprint en experience map zijn ontwikkeld, is het tijd om ze in te zetten. In dit traject werken we binnen de eerste diamant van het double diamond model om key-inzichten over de service te verkrijgen. Om deze inzichten te vinden, is er een affinity analysis uitgevoerd. Dit is een analyse methode waarbij alle inzichten op post-its worden geschreven, vervolgens worden geclusterd en thema’s worden toegewezen. Het hebben van key-inzichten is één ding, maar ze communiceren naar de opdrachtgever is een tweede. De artefacten kunnen hierbij goed worden gebruikt als visueel middel om het gesprek aan te gaan met de opdrachtgever over de verkregen inzichten.
Een affinity analysis om vanuit de service blueprint en de experience map tot kerninzichten te komen.
De waarde van het artefact
Uiteindelijk zijn de artefacten gebruikt om kerninzichten te verkrijgen, ze zijn gecommuniceerd met de klant en gebruikt tijdens het verdere ontwerpproces, ze bieden houvast en zorgen ervoor dat je blijft ontwerpen binnen de juiste context. In ontwerpprocessen heb ik vaak meegemaakt dat er gesproken wordt over data, inzichten of ontwerpen zonder dat er concreet iets op tafel ligt. Door de abstractie in gesprekken kan het door iedereen weer anders geïnterpreteerd worden. Een artefact zorgt ervoor dat je iets tastbaars hebt om gericht over te praten en waarbij iedereen hetzelfde referentiekader heeft.
De afhankelijkheid van deelnemers
Tijdens het ontwikkelen van de artefacten en het terugkijken op de analyses besefte ik me hoezeer je afhankelijk bent van de deelnemers voor de juiste resultaten. Als ontwerper ben ik voortdurend bezig met het sturen van gedrag, wat weer invloed heeft op het resultaat. Het goed uitdenken van een ontwerpvisie, ook voor de analyses en producten die hieruit voortkomen, is dus erg belangrijk.
De basis voor een volgende iteratie.
Een van de kerninzichten gaat over de relatie tussen de rayonleider en de schoonmaakmedewerkers, waar over het algemeen een goede vertrouwensband aanwezig is. Dit is een positief inzicht dat kansen met zich meebrengt. De kerninzichten vormen de basis voor een creatieve sessie waarin we kunnen onderzoeken hoe de service verder verbeterd kan worden.
